建立和维护成功的合作伙伴关系的必备条件

　　从发展合作伙伴关系的成功经验和失败教训中，我们可以确定对于成功的合作伙伴关系至关重要的几个因素，我们将这些因素归类为战略因素和运营因素。战略因素包括双方对发展合作伙伴关系的共同理念和共识，双方的高层承诺，对质量的深切关注，形式化的要求以及对成功的共同渴望。运营因素包括组织机构对合作伙伴关系的长期关注，对广泛的、涉及多层级和多职能部门的、内部和外部组织间联动关系的积极管理，以及高水平的信息流动。

　　发展成功的供应商与关键客户的合作伙伴关系最重要的条件大概就是，双方都对发展合作伙伴关系的目的和方式怀有清楚的认识和共同的期望。例如，在某种合作伙伴关系中，双方都同意“……建立能够提高双方利润率和竞争优势的相互信任的长期合作伙伴关系”。双方可计划采取以下行动以实现这一目标。

　　鉴于合作伙伴关系协议对于供应商和关键客户来说都具有战略意义，双方都应在公司最高层面上开展合作伙伴关系的建设。如果双方的高层人员不能致力于发展合作伙伴关系，不能展现领导力，不能清楚地了解成功发展合作伙伴关系对他们自身角色和职责的要求，那么合作伙伴关系中的双方将有可能在未来得到令人失望的结果。

　　合作伙伴关系中的供应商展示这项承诺最有力的方式是任命一位企业高管担任关键客户的高管支持者。如前所述，高管支持者能够在供应商高层内部活动并且能够凭借职权代表整个组织机构做出承诺。虽然对关键客户进行日常管理是关键客户经理的职责，但是高管支持者可以帮助关键客户经理解决难点问题，并牵头举办每年一次的供应商与关键客户的会议以审核进展。如果供应商任命的高管支持者能够长期任职，那么不论其在组织机构内的正式职责是否因职位升迁或平级调动而改变，高管支持者都将为合作伙伴关系的发展发挥有力的作用。

　　一般来说，关键客户会要求供应商提供高质量的产品。随着质保审核和质量改进活动在很多行业中日益普及，质量标准已随着供应商质量管理办法的改进而得到了普遍的提高。

　　很多公司把关注点从产品质量转向了服务以获取竞争优势，其他一些公司则认识到了以整体视角看待质量问题的必要性，并将关注点放在了供应商与关键客户关系的全局之上。作为发展合作伙伴关系的先行者，施乐公司倾向于将合作伙伴关系的缺陷定义为客户或供应商提供的任何达不到双方商定的要求的结果一-施乐公司使用全面的质量控制系统努力将缺陷率降到零。

　　为了使合作伙伴关系能够正常发挥作用，合作伙伴关系中的双方应协商并认真制定一份总体性的协议。仿效关键客户方案确定的合作伙伴关系方案联合规划流程，应当确定关键客户的关键需求和供应商增加价值与降低成本的机会。这个联合规划流程应当生成有关发展合作伙伴关系的目标、任务、工作原理以及质量改进目标的各项协议。协议中应明确规定可以接受和不可以接受的行为，例如，由谁来负责哪项工作，如何分配成本和共享技术，等等。

　　其他的协议应包括衡量指标和监测流程，对多层级组织关系的具体说明以及其他的沟通过程。此外，合作伙伴关系中的双方应对问题解决流程、冲突解决机制、人力资源和其他资源的供应达成一致意见。必要时，双方还需要签署保密协议，特别是在双方共享先进技术和/或者对联合技术开发签订了所有权协议的情况下。当双方有可能将联合技术开发的成果用于发展其他业务时，保密问题将变得尤为重要。双方应当持续监测合作伙伴关系的运行和绩效，定期举行高层会议评估合作伙伴关系的绩效和管理机制的效能。

　　合作伙伴关系的形式化应该能够达到在很大程度上改变供应商与关键客户的动态关系的效果。传统的供应商与关键客户关系的核心是采购活动，而合作伙伴关系的核心则是关系本身一力图建立公平、诚信、互惠、开放的合作伙伴关系，并通过持续的供应商评估和关系管理发展与增进双方的互信。推动采购活动发生的关键因素是关键客户在其所在市场中能够不断地取得成功，此时关键客户对供应商的订单将成为双方合作伙伴关系的副产品。

　　尽管本节讨论的问题都很重要，但是合作伙伴关系中的双方发自内心地对成功的渴望也是成功发展合作伙伴关系的关键因素之一。在我们之前描述的复杂的合作伙伴关系中，错误是无法避免的，个人会不可避免地犯错，关系缺陷也会无法避免地存在。然而，如果双方都怀有追求成功的热情，那么这些错误和缺陷将推动合作伙伴关系经过良性循环的完善过程最终取得成功，而不是跌人互相指责、共同失败的恶性循环的深渊之中。

　　发展合作伙伴关系不是短期活动，与此相反，双方应共同着眼于长期的共同战略优势、价值创造可能和合作伙伴关系对双方组织机构的显著效益。合作伙伴关系的发展需要从双方获取大量的资源，可能涉及系统、日常工作和流程的整合，需要双方对自己的工作人员进行培训以发展他们的新技能，还需要双方出于长期共同收益的考虑对合作伙伴关系进行管理。

　　2.双方对广泛的、涉及多层级和多职能部门的、内部和外部组织间联动关系的积极管理合作伙伴关系的本质通常可以概括为一项涉及双方多个主体组成的密集网络的非常复杂的事务。有时候，双方的工作人员作为个体行动，有时候，他们作为跨职能部门和跨组织机构的团队行动，为关系发展带来稳定性并协调利用各种知识和信息。此外，关系网络的连接可能扩展到供应商与关键客户之外的组织机构，如供应商的供应商、供应商的其他客户。合作伙伴关系中的双方必须从单个组织机构中的个体角度以及跨越组织界限活动的个体角度来管理它们之间的重要关系。返回搜狐，查看更多